آموزش مدیریت فردی

4 مرحله توسعه سازمانی

آیا شما دو سازمانی را می شناسید که شیوه ها ، مدل های مدیریتی و فرهنگ کاملاً متفاوتی داشته باشند؟ فرد می تواند سرد ، بوروکراتیک و رویه ای باشد. دیگری ممکن است جو جوان تر ، الهام بخش تر ، هدف محور داشته باشد. چرا این اختلافات وجود دارد؟ هدف این پست پاسخ دادن به این س byال از طریق مشاهده مراحل مختلف توسعه سازمانی موجود است.

فردریک لالوکس در کتاب خود از طریق اختراع مجدد سازمانها ، پنج مرحله مختلف توسعه سازمانی را توصیف می کند که هر یک از آنها با صفت ، رنگ و استعاره مشخص می شوند. دانستن دقیق این مراحل به شما این امکان را می دهد که سازمان خود را با وضوح بیشتری تجزیه و تحلیل کنید و همچنین مراحل بعدی تکامل آن را بیان کنید.

مدل های پیشرفته تر لزوماً "بهتر" از مدل های قبلی نیستند ، به همین ترتیب نوجوان نیز از کودک بهتر نیست. آنها فقط قادر به مقابله با سطوح بالاتر پیچیدگی هستند. علاوه بر این ، هر مدل "سایه" های خود را دارد ، یعنی محدودیت ها و چالش های آن. سرانجام ، یک مرحله مرحله دیگر را باطل نمی کند ، بلکه مرحله اول را در خود دارد و فراتر می برد.

IMPULSIVE RED

سازمانهایی که در الگوی تکانشی شکل گرفته اند ، در قالب نیروهای کوچک فاتح ، به رهبری "گرگ آلفا" ظهور کردند. این رهبر از طریق ترس و قدرت ، قدرت را اعمال می کند و افراد اطراف خود را تحت کنترل خود در می آورد. برای حفظ ثبات در این نوع سازمان ، رهبر توسط اعضای خانواده احاطه شده است ، که وفادارتر هستند. اگر در هر زمان قدرت او شک داشته باشد ، کسی سعی می کند آن را بگیرد. از تظاهرات بی رحمی و مجازات عمومی اغلب برای ایجاد ترس بیشتر استفاده می شود ، زیرا این تنها راه سالم ماندن سازمان است. ترسناک؟ آنها هنوز هم وجود دارند.

در این مرحله توسعه سازمانی ، هنوز هیچ سلسله مراتب رسمی یا عنوانی وجود ندارد. بنابراین ، این سازمان ها مقیاس خیلی خوبی ندارند و نمی توانند شکوفایی در دراز مدت را تضمین کنند. به طور خلاصه ، آنها بهتر با محیطهای آشفته سازگار می شوند و برای مقابله با مشکلات پیچیده کینه توز هستند.

مافیاها و باندهای خیابانی نمونه هایی از سازمانهای قرمز در دنیای امروز هستند.

کهربا کنفورمیست

انتقال به کهربا امکانات جدیدی را برای بشر ایجاد کرده است. این جهشی بود از یک جهان قبیله ای و باغبانی به دوران کشاورزی ، ایالت ها ، تمدن ها ، بوروکراسی ها و ادیان سازمان یافته. این پارادایم یک خودکنترلی و منضبط را به ارمغان آورد ، نه به اندازه خودمختارانه در مدل قرمز. جوامع عنبر اخلاقیاتی را پایه گذاری کرده اند که باید از آنها پیروی کرد. قوانین برای ایجاد جهانی عادلانه ، جایی که همه چیز درست یا غلط است ، تغییرناپذیر هستند. اختیار تعریف اخلاق اکنون بیش از آنکه در یک شخصیت باشد ، در یک نقش مانند کشیش یا فرعون ایفا می کند.

سازمانهای کهربا دو نوآوری عمده به ارمغان آورده اند: برنامه ریزی بلند مدت و ساختارهای سازمانی پایدار. این دو فناوری به این مدل این امکان را می دهد تا به نتایجی برسد که قبلاً دیده نشده است: سیستم های آبیاری ، اهرام و دیوار بزرگ چین. برنامه ریزی میان مدت و بلند مدت به لطف ابداع فرایندهایی که امکان تکرار تجربیات گذشته را در آینده فراهم می کنند ، امکان پذیر شده است. برخلاف سازمان های قرمز ، ساختارهای قدرت دیگر دائماً تغییر نمی کنند ، بلکه در عناوین ، سلسله مراتب و نمودارهای سازمانی ثابت می شوند. زیر پاپ اسقف اعظم ، زیر اسقف اعظم اسقف ها و زیر آنها کشیش ها قرار دارند. برنامه ریزی و اجرا جداگانه است: هر کسی که در راس هرم سلسله مراتبی است ، فکر می کند ، در پایگاه است آنچه را که دستور داده شده است انجام می دهد.

کلیسای کاتولیک نمونه کلاسیک یک سازمان کهربا در غرب است.

نارنجی دستیابی

اکنون جهان دیگر به عنوان مجموعه ای از قوانین تغییرناپذیر - درست و غلط - تلقی نمی شود ، بلکه به عنوان یک ماشین پیچیده اداره می شود که تحت قوانین طبیعی قابل تحقیق و درک است. الگوی دستاورد در طی انقلاب صنعتی تثبیت شد ، در حال حاضر اکثر شرکتهای بزرگ آن را با شدت عملی تمرین می کنند. یکی را انتخاب کنید: کوکاکولا ، نایک یا IBM.

مرحله توسعه سازمانی نارنجی سه فناوری اصلی سازمانی را به ارمغان آورد: نوآوری ، مسئولیت پذیری و شایسته سالاری. اگرچه آنها هنوز از هرم سلسله مراتبی استفاده می کنند ، اما سازمان های نارنجی تیم های چند رشته ای ، گروه های کار گروهی بین اداری و مشاوران خارجی را ترجیح می دهند: همه با هدف افزایش ارتباطات و نوآوری. مدیریت شروع به تغییر جدی می کند زیرا سازمان شروع به استفاده از هوش چندین نفر برای افزایش رقابت خود می کند. برنامه ریزی و استراتژی دیگر در رأس یک امتیاز نیست و کنترل از طریق مدیریت توسط اهداف اعمال می شود. رهبران رده های بالا به یک نتیجه مشخص نیاز دارند و "مهم نیست که چطور ، فقط به این تعداد برسید." انگیزه ها و کمیسیون های مالی برای تشویق به رقابت بین کارمندان و سودآوری سازمان اضافه می شود. شایسته سالاری حکم می کند که ، در اصل ، همه می توانند سلسله مراتب شرکت را مقیاس بندی کنند و به موقعیت خاصی برسند.

سازمان های نارنجی روشن به نظر می رسند ، اما همچنین سایه ای بی نظیر ایجاد می کنند. از آنجا که موفقیت فقط از نظر پول و شناخت ارزیابی می شود ، وقتی به اوج می رسند ، مردم احساس پوچی می کنند. یک روز آنها از مسابقه موفقیت و سقوط خسته شده اند.

سبز پلورالیستی

مرحله توسعه سازمانی کثرت گرایانه کاملاً مخالف مدل کهربا و نارنجی است. اگر سلسله مراتب و سو abuse استفاده از قدرت مضر باشد ، الگوی سبز سعی در لغو کامل آنها دارد. احساسات اعضای سازمان و همچنین همکاری ، هماهنگی و اتفاق نظر ارزشمند است. برابری به عنوان هدف نهایی تلقی می شود: همه شایسته احترام هستند و باید با آنها یکسان رفتار شود.

سه نوآوری عمده در مدل سبز توانمند سازی ، فرهنگ ارزش محور و چشم انداز سهامداران متعدد بود. توانمندسازی شایسته سالاری را حفظ می کند ، اما رهبران تشویق می شوند که تصمیمات را به پایین برسانند. رهبری خدمتگزار و برابری طلبانه بسیار ارزشمند است و به شدت در فرهنگ وجود دارد ، مکانیسم جلوگیری از بازگشت سازمانهای سبز به پارادایم قبلی. دیگر سهامداران به عنوان تنها طرف مورد رضایت مشاهده نمی شوند. مدیران ، کارمندان ، مشتریان ، تأمین کنندگان ، جوامع محلی ، جامعه و محیط نیز باید در تصمیم گیری ها گنجانده شوند. رهبران به دنبال انتخاب هایی هستند که همه بتوانند پیشرفت کنند.

در این سازمانها ، تصمیمات با توافق مورد علاقه است. با این حال ، برخی از افراد برای تحقق بخشیدن به ایده های عدم تحمل ، از این مدارا سو abuse استفاده می کنند.